?????? 一條“B2C基本曲線”，帶你看透B2C業態演化的本質，也揭示為何為互聯網會改變電子商務基本規律。

??????24歲進入斯坦福大學商學院的時候，陳歐做夢也不會想到3年后，自己竟會和另外兩個男孩戴雨森和劉輝一起做起了化妝品生意。更沒有想到的是，這個專門為女性美麗服務的垂直品類B2C網站“聚美優品”(原“團美網”)上線僅4個月，日訂單量就超過了1000單。按照每單通常是兩款產品的組合來算，相當于1000-2000款商品。

??????這樣算下來，聚美優品每月的營業額能達到數百萬元人民幣，并且保持快速增長，而且因為是保證正品，客單價通常比淘寶店要貴一些，在保證了服務質量的同時也有一定利潤空間。公司在4個月內迅速發展到70人規模，工位馬上就不夠用了。同時由于極為專注化妝品，形成用戶預期和反復購買的忠誠度，其流量轉化率是普通電子商務網站的數倍。聚美優品得到了新東方教育集團董事徐小平等知名企業家的投資。

??????聚美優品做到目前的銷量主要是借助口碑傳播和踩對了時下流行的“團購”風潮。正如生活服務類團購在今年的火熱一樣，聚美優品這種限定品類、限定時間的輕型B2C的快速發展并非一家公司的孤立現象。只針對女性高端用戶群的奢侈品名品線上私賣也開始火熱起來。比如尚品網，其商品單價普遍在3000元到幾萬元人民幣，限定高端消費者，而且采用半封閉式的“私賣”形式。年初成立的尚品網的參照對象是美國的Gilt和歐洲的Vente-Privee以及 BuyVIP。目前尚品網上線不到半年已獲得雷軍等投資人的A輪投資。

一條曲線上的四種模式

??????“我們做的是輕型B2C。”聚美優品的陳歐和尚品網的創始人趙世城不約而同地給自己的商業模式做了歸類。對B2C模式頗有研究的趙世城，在自己的頭腦中給整個電子商務世界畫了一條曲線，它的縱軸是庫存單位量(SKU)，橫軸是單位商品銷售總量。這條曲線上分布著四種模式的B2C：以亞馬遜為代表的超重型B2C；以Zappos為代表的重型B2C；以Glit為代表的輕型B2C；最后還有早期啟發過GroupOn，后來被亞馬遜收購的Woot，則是超輕型B2C的始祖。

??????問題便由這條曲線引發。為什么最近半年內出現了許多輕型B2C和超輕型B2C，并且快速流行起來？如果從生態環境變化來看，由于超重型B2C和重型 B2C走向成熟，其各個部件，如供應鏈、支付、倉儲、物流也日臻完善；與此同時，云端服務器成本的下降，為大規模聚集消費者購買能量，創造了從來沒有過的便利條件。

??????這一成本拐點在美國大概出現在2002年以后，而在中國大概在2007年以后顯現。正因如此，我們看到的許多“輕公司”，甚至是“超輕公司”在那時誕生。我們判斷，未來1～2年，B2C世界將出現一個輕型B2C發展的首次爆發點，美國GroupOn只是一個導火索。下半年和明年的看點是需求曲線下部區域：從大量超輕型公司中，走出的一些優質的輕量型B2C。

??????回顧B2C的發展歷史，我們發現，歷代B2C之王的崛起都借助了一些環境變化所提供的便利，比如亞馬遜早期解決了商品在互聯網上的立體展示和配送的隔日送達；Zappos通過逆向物流解決了需要試穿的產品可退換的問題；京東商城突破了大型家電的復雜庫存管理和在物流系統不完善的中國建立超大型倉庫降低成本；凡客誠品通過反向定制產品實現了完全依托互聯網建立一個自有品牌；GroupOn通過社會化媒體和購物流程簡化解決了線下生活服務商戶的在線營銷；而Gilt通過半隱蔽的會員制“私賣”形式解決了高端奢侈品的在線營銷。

??????梳理歷史發展脈絡，我們可以看到，比如美國在2002年以前，由于物理和信息技術雙重資源都還不算完善，出現的都是偏重類型的B2C；2002年之后B2C的創新更多集中于媒介、信息服務和商業模式上面。在中國也類似，直到2007年，才出現PPG、凡客誠品等輕公司。從我們上面給出的需求曲線的視角，進一步總結這些變化和創新，就不難發現，2007年以后一度出現兩極延伸的趨勢，把“重”做到極致的亞馬遜和將“輕”做到極致的Woot、 GroupOn模式分化更加明顯。而每次輕一端的延展和爆發，在隨后的1～2年內又會出現回歸趨勢。從需求曲線上看，就是從超輕型慢慢攀升到輕型，比如美國的Gilt、國內的尚品、聚美優品等業態。

??????從整體上看，B2C業態正在從物質束縛中解放出來，進入媒介和信息服務的疆域，開拓更多元的業態。接下來，我們會深入到這條B2C基本曲線的長尾部分，來看看電子商務的模式演化是如何通過增加新約束條件而誕生的。

約束條件多少決定模式輕重

??????眾所周知，像亞馬遜、京東商城等重型B2C早期也是從單一品類商品開始，后來慢慢放開品類，提供更多服務，直到最近幾年變成“Power by Amazon”。也就是說，走向“重”型的B2C，實際是不斷放開約束條件。越重的B2C模式，其約束條件就越少。而近期流行的團購等模式則恰恰相反，地域、時間、品類、數量等等約束條件非常多，所以屬于超輕型模式。

??????分析B2C模式的約束條件，無外乎幾個維度：銷售時間、銷售地域、SKU、用戶群細分、價格、不同的服務。實際上，增加限定條件往往首先是為B2C 本身降低了成本，比如全時銷售一種商品就意味著總要有存貨，存貨的成本要么在B2C企業處發生，要么在供應商處發生。B2C企業總是希望盡量快地把貨賣出去，提高周轉率，但全時銷售一款產品，庫存周轉率就被限制到某個極限內，這個極限可能是生產時間、配貨時間拖延的。

??????一個最現實的例子──好樂買CEO李樹斌介紹說，2007年好樂買剛成立時，并未買斷貨源，貨都在代理商倉庫里，甚至不少品牌的鞋，代理商也是放到自己地面店里。好樂買就采用最原始的手段拿貨：一輛運貨車早8點到晚12點全北京跑各個店拿貨，有時候店里工作人員忙，需要等，車子又不能等，而轉一圈再回來看，鞋已經被店員賣掉了。由于供應商做不到其庫存系統和B2C對接，B2C企業只能把庫存轉移到自己這邊，才能保證用戶下單后能得到商品。

??????傳統家電賣場的極限周轉天數可能到40天就很難降低了，而擺脫了地理、物理束縛的云端企業，周轉率就可以無限提升上去。而像京東商城、好樂買這樣的 B2C，本來自身是快公司，但卻被傳統供應商過于重的物理和地理限制“拖慢”。而GroupOn的巧妙在于，它不會將地面店的庫存轉移到自己這邊；Gilt甚至可以針對用戶，從名品奢侈品的設計師處定制限量版的商品，工廠生產好就發貨，也在千方百計避免庫存。

??????限定供應量、限定最長供應時間為1天、SKU數量為1款、服務完全由地面店提供，那么只要聚集到足夠多的目標消費者，理論上可以將周轉率提到無限高。其實最終的極限并不是消費者的數量，而是全部消費者的欲望總和──購買的能量。而人類的欲望潛力其實是無限大的，好的電子商務模式就是找到人類欲望大壩上的縫隙，然后專注地執行，將其鉆成大裂口。

??????限定條件本質是為了更專注地執行，為了更好的用戶體驗，形成用戶的預期，在眾多電子商務網站中建立品牌獨特性。比如，實際中用戶最多只能記住三家賣化妝品的B2C品牌，最終體驗稍微好一點或者有先發優勢的，就能讓用戶每天上午10點鐘打開郵箱看一眼今天團購什么商品。長期下來，形成固定生活習慣和心理預期的B2C品牌，將成為用戶最經常購買的一家。

??????不過有意思的是，從歷史上看，B2C企業的趨勢總是渴望從輕到重的。比如1999年誕生的Zappos只是限制了一個垂直品類，隨后還是走向重型化；中國2007年出現的凡客誠品限定了自有品牌、男士襯衫品類，但后來逐漸擴充了品類，甚至變成了平臺；即便是GroupOn這個超輕型B2C的典型代表，現在也已經開始了限制條件的放開，實質上不再是每天銷售一款產品了。

??????這個趨勢解釋起來很容易。因為限制條件越少，獲取更大規模收入的機會就越多。當一個企業在某種限定條件下做到優秀，其品牌認知、流量積累、現金流等足夠支撐其再放開一部分限定的時候，其必然會追求向更大機會的跨越。

輕與重的辯證法

??????以往重型B2C被認為是一門苦生意，所有人都在尋找低成本、高利潤的輕模式。依據我們看到的“B2C基本曲線”，輕模式確實是存在的，并且會大量爆發，但這并不意味著重模式必然不經濟，也不意味著輕模式永遠可以保持輕資產。

??????陳歐之所以毫不猶豫地投入化妝品團購生意，是因為他發現“從來也沒有過現金流一開始就如此良好的互聯網生意”。的確如此，需求曲線從頭部到尾部的模式演化，現金流模式也出現了變化：從整進散出到整進整出，再到整出散進。

??????比如好樂買是買斷貨品，整進散出，也就是全款結算給供應商，再從消費者處零散收款；名品私賣的模式則是整體買斷貨源，然后在幾個小時內集中大量銷貨，接近于整進整出；而GroupOn則不用實現買斷貨源，而是消費者的錢集中大量支付到GroupOn賬戶上，然后隨著消費者去地面店實際體驗服務后，GroupOn再分批次付給地面店家，GroupOn模式天然具備一個現金池。

??????京東商城、卓越亞馬遜等，在成為某一品類商品最主流渠道之前，都要拿出大量資金購買貨品。好處是可以根據庫存變化調節價格；風險在于一旦庫存管理出現閃失，貨品積壓，沒有新的現金流進來，有可能錯過向供應商訂貨的時機。比如好樂買需要參加品牌廠商每6個月一次的新品訂貨會，否則就只能辛苦地到地面店等渠道掃貨。因此庫存管理的計算必須力求不出差錯，因為它影響到企業的現金流量表，是B2C企業致命的核心。

??????不過事情總是正反兩面。正因為重型B2C總是游走于成本曲線的刀鋒上，隨時有資金鏈斷裂的風險，所以他們才具備良好庫存管理能力。好樂買從2008 年開始建立庫存管理系統到今天，SKU反而從5000多降到4000多，李樹斌認為這是根據供應鏈的情況，調整得最經濟的數量。

??????而另一方面，輕模式下獲取的高額利潤別以為就能坐享其成──初期其必須以更低的折扣返還給消費者，中期和后期則需要依靠重資產的獨占性，提供差異化的服務才能留住用戶。稀缺的物質資源，以及高超的管理技能、卓越的經理人才、甚至央視或者特定領域的核心媒體的廣告資源等，都是有限的、必須要去爭奪的資產。

??????客戶體驗也是投入巨大的一個方面。這個角度最“互聯網”的做法是像美國鞋類B2C網站Zappos，將利潤投入到服務當中—— 一次送兩雙鞋供顧客挑選，不要的直接退回去，穿一段時間不喜歡可以無條件退貨。李樹斌說，一次送兩雙最大的成本是占用一個商品不能賣，會降低庫存周轉率，在消費者更理性、愿意為服務埋單的美國是可以實現的。中國消費者目前還是價格敏感者，需要市場成熟起來。實際上，在美國Zappos也是由于利潤都投入到服務中，并未成功獨立上市，最終被亞馬遜收購。

??????以上加重資產的理由還有一個更為重要的背后原因就是，消費者還是更容易相信那些長期出現在主流媒體，提供更好服務體驗的公司。因為在制造業大國的中國，商品的真假有時候連專業的B2C企業也難以判斷。因此，B2C企業必須保證和可靠的品牌廠商或一級代理商合作，并通過長期向外界普及這種常識來獲得消費者信任。某種程度上，這些需要長期投入來建立的合作關系以及消費者信任，也在不斷讓他們從輕變重。

輕型B2C必將遍地開花

??????那么在B2C基本曲線上的四種模式──超重型、重型、超輕型、輕型到底哪種模式是未來一段時間發展的熱點？從現在的發展趨勢來看，超輕型模式必然要向輕型模式轉換才能持續發展；而重型和超重型模式在越來越成為少數企業的游戲，但是其形成的支撐平臺，則會進一步推動輕型模式的爆發。

??????其實在B2C世界，輕和重，永遠是一個辯證的問題，并不是永恒不變的。也許當所有品牌廠商的ERP都和B2C企業無縫對接的時候，京東商城這樣的 B2C可以將倉儲實體賣給專門公司去經營，自己只負責數據挖掘；也許凡客誠品為了推出更有自己品牌設計風格的產品，會收購很重資產的工廠；也許好樂買要在總部一層開設體驗店，專門修理知名品牌的運動鞋。一切皆有可能。

??????而這一切變化的前提，是產業鏈的專業化分工更細。現在已經呈現的一個趨勢是，有重資產的B2C平臺已經開始顯現作為后臺的價值。比如好樂買就具備了為探路者等國內外知名品牌鞋廠商做網絡渠道，從前端到后臺的整個體系搭建的服務，也就是所謂“云庫存”的平臺系統。凡客誠品也有類似的V+作為許多品牌廠商的代發貨和庫存等后臺、前端管理系統。這些基礎服務平臺的建立，促進了輕量型B2C層出不窮的產生。尤其是擁有某一品類百萬級以上消費者群體，營收在 1～20億美元規模的B2C，會作為中間形態大量存在。

??????這些輕量型B2C有的是來自于團購等超輕型模式的演進，比如GroupOn已經通過用戶積累來放寬每天銷售一款產品的約束條件。其通過消費者的工作郵箱推送給不同的人今日最適合他們的商品是什么。這種個性化推送能力、巨大的品牌黏性和極高的轉化率就是GroupOn從超輕型模式邁向輕型模式的推力。

??????同時，未來也會有很多一出生就是輕型模式的B2C企業。因為他們本身在傳統世界的優勢和資源，可以讓他們在相對低成本運作的情況下，以及用較少的約束條件來開展B2C業務。這將為B2C領域帶來大量的新玩家。比如掌握消費者數據的公司將是這個中間市場的潛在競爭者，信用卡公司、電信運營商勢必會以某些形式涉足這一市場，很可能是通過和善于經營B2C的電子商務企業合作的方式；大型的、面向消費者的互聯網公司也必將進入這個市場，有可能會投資自建電子商務公司。

??????同時B2C和各種網絡社區、搜索引擎、門戶等通過資本的資源整合將越來越多，例如百度和樂天，阿里巴巴和搜狗。騰訊的布局也遲早會清晰；新浪等門戶依然不會放棄以資本運作的方式，參與電子商務和未來移動電子商務的機會。

??????未來的B2C機會屬于有消費者信息服務能力的公司。由于貼身了解用戶個性化需求，廣告已經和有用信息難以區分，龐大的用戶數據庫和數據挖掘能力，無疑會使精準而輕型的B2C大規模崛起，并創造市值10億美元以上的公司。

??????總而言之，沿著“B2C基本曲線”不斷誕生的新B2C模式，特別是輕型的B2C模式，將是未來5年電子商務市場最大的變量。

??????(本文來源：商業價值 作者：成遠)